Im Vorstellungsgespräch machen sie blumige Versprechungen. Ihr Lebenslauf sieht gut aus und oft können sie sogar mit Empfehlungsschreiben aufwarten. Aber kaum haben sie die Probezeit überstanden und sind fest drin – tun sie einfach nichts mehr. Arbeitspsychologen gehen davon aus, dass bis zu zehn Prozent der Beschäftigten notorische Leistungsverweigerer sind. Wenn Führungskräfte das wahrnehmen, versuchen sie es im ersten Schritt meist mit einem oder mehreren Gesprächen. In der Regel aber fruchtet das nicht. Und dann stellt sich Hilflosigkeit ein. Man kann zwar einerseits arbeitsrechtliche Maßnahmen einleiten – andererseits wollen das Führungskräfte vielfach nicht. Wer ist schon gern der Chef, der sanktioniert, abmahnt oder gar kündigt?

Oft hindert Führungskräfte die eigene Angst vor Konsequenzen daran, etwas zu unternehmen. Denn eine falsche Personalauswahl wird häufig ihnen selbst angelastet. Und wer gibt schon gerne zu, dass er sich von einem Kandidaten hat blenden lassen und dass vielleicht schon im Auswahlprozess hätte festgestellt werden können, dass der Mitarbeiter ein Bluffer und Low Performer ist?

Hinzu kommt noch die Angst, mit arbeitsrechtlichen Maßnahmen zu scheitern. Gerade dann, wenn der Leistungsverweigerer auch noch ein Querulant ist, bei dem mit hartem juristischem Widerstand gegen Abmahnungen zu rechnen ist. Dann ist klar: So eine Auseinandersetzung kostet Zeit und Geld.

Konfliktscheuheit führt oft in Dauerkonflikte

Aber wer harte Entscheidungen herauszögert, bestraft letztlich die anderen, leistungswilligen Mitarbeiter. Und demotiviert das Team damit oft nachhaltig. Denn echte Leistungsverweigerer fallen auch den Kollegen auf. Werden sie nicht in die Verantwortung genommen, schafft das schlechte Stimmung. Und so bestrafen sich konfliktscheue Führungskräfte letztlich selbst – denn sie schaffen auf diese Weise einen Dauerkonflikt, der sie selbst immer wieder Zeit und Nerven raubt. Besser ist es, zu handeln.

Im Übrigen sind arbeitsrechtliche Konsequenzen nicht das einzige Mittel für Führungskräfte in so einem Fall. Hilfreich kann auch sein, klare und konkrete Absprachen mit dem Low Performer zu treffen sowie die Leistung konsequent einzufordern. Das heißt, einen solchen Mitarbeiter eben mit stetigen Rückfragen über den Status quo einer Aufgabe zu nerven. Aber auch das erfordert Konfliktfähigkeit und entspricht häufig nicht dem propagierten partizipativen Führungsstil. Aber niemand hat gesagt, dass Führungsverantwortung nur bequem ist.

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