Soziale Beziehungen können nützlich sein. Soziologen sprechen vom „Sozialkapital“ und meinen damit, dass man soziale Beziehungen ähnlich wie Finanz- und Humankapital horten und in sie investieren kann, um später einmal einen Nutzen aus ihnen zu ziehen. Geld und Bildung haben gemein, dass man im Grunde nie genug von ihnen haben kann. Selbst der geschickteste Adressverwalter stellt jedoch fest, dass die Anhäufung von Sozialkapital ihre Grenzen hat: Die Pflege sozialer Beziehungen ist aufwendiger als die des Kontos.

Das gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Unternehmen: Gute Beziehungen sind gut fürs Geschäft - solche zu Zulieferern und Abnehmern, aber auch solche zu Konkurrenten und anderen Unternehmen. Beziehungen aufgrund persönlicher Bekanntschaft zwischen den Führungspersonen zweier Unternehmen sind eine Möglichkeit, aber sie sind aufwendig. Eine weniger anspruchsvolle Verknüpfungstechnik nutzt aus, dass eine Person in zwei oder mehr Unternehmen involviert sein kann. Dies ist natürlich nicht auf der Mitarbeiterebene denkbar: Hier gilt allgemein, dass man nur für eine Firma arbeitet. Die Aufsichtsräte großer Unternehmen bestehen aber regelmäßig aus Personen, die in mehr als einem solchem Gremium Mitglied sind. Der Vorteil liegt auf der Hand: Sitzt eine Person im Aufsichtsrat oder Vorstand von mehreren Unternehmen, kann sie Erfahrungen und andere Informationen weitergeben und Interessen koordinieren.

Die Frage, wie stark dieses Phänomen der „interlocking directorates“ ausgeprägt ist, beschäftigt Wirtschafts- und Organisationssoziologen, weil es wichtige Folgen hat: Erstens hängt die Diffusion von Informationen davon ab, wie eng geknüpft das Netz der gemeinsamen Mitgliedschaften ist; zweitens haben Personen mit besonders vielen Mandaten besonderen Einfluss; und drittens treffen sich besonders gut vernetzte Personen so häufig, dass dies zur Bildung einer Elite führen kann, zu einem „inner circle“, der die Geschicke vieler Unternehmen bestimmt.

In Amerikas Aufsichtsräten hat es sich ausgenetzwerkt

Vor allem in Amerika blieb über weite Teile des 20. Jahrhunderts ein Muster stabil, in dem Mehrfachmitgliedschaften in Aufsichtsräten zu einem dichten Netzwerk indirekter Beziehungen zwischen Unternehmen führten. In einem kürzlich erschienenen Artikel untersuchen die amerikanischen Soziologen Johan Chu und Gerald Davis, ob dies weiterhin der Fall ist - und stellen zum Teil dramatische Veränderungen fest. Mehrfachmitgliedschaften scheinen nicht mehr selbstverständlich zu sein, und das Netzwerk der „interlocking directorates“ ist deshalb deutlich ausgedünnt.

Chu und Davis zeigen, dass insbesondere die Anhäufung von Mitgliedschaften durch einzelne Personen abgenommen hat. Der am besten vernetzte Director kam im Jahr 2000 noch auf über 100 Verbindungen zu anderen Personen, die mit ihm in verschiedenen Aufsichtsräten saßen; im Jahr 2010 erreichte sein Nachfolger nur noch die Hälfte dieses Werts. Wie ist es dazu gekommen?

Offensichtlich haben sich die Regeln verändert, nach denen Personen rekrutiert werden. Chu und Davis weisen auf zwei Veränderungen hin: Zunächst veränderte sich die Demographie der Aufsichtsräte dadurch, dass seit den 1980er Jahren unter dem Motto der „Diversität“ das Monopol der weißen Männer in Führungspositionen zum Gegenstand von Kritik wurde. In der Folge wurden gerne Frauen und Repräsentanten von „Minderheiten“ rekrutiert. Einige von ihnen stiegen rasant auf in die Liga der am besten vernetzten Vorstandsmitglieder: Im Jahr 2000 führte der ehemalige afroamerikanische Bürgerrechtsaktivist Vernon Jordan diese Liste an, als er in neun Aufsichtsräten gleichzeitig vertreten war. Die veränderte Demographie führte also dazu, dass neue Vernetzungskünstler („superconnectors“) auf den Plan traten, die das eng geknüpfte Netzwerk der Unternehmensverbindungen reproduzierten.

Unternehmen führen Regeln gegen Mehrfachmitgliedschaften in Gremien ein
Dies änderte sich erst im neuen Jahrtausend, dann aber ziemlich schnell: Im Jahr 2010 war kein Vorstandsmitglied in mehr als fünf Gremien aktiv. Dieser Sinneswandel hatte nach Chu und Davis vor allem mit den Skandalen der frühen 2000er Jahre zu tun, wie beispielsweise dem Debakel des Enron-Konzerns. Die Verbindung zu anderen Unternehmen und zu deren Skandalen wurde zunehmend als Risiko wahrgenommen.

Für die Aufnahme in einen Aufsichtsrat war es deshalb kein positives Selektionskriterium mehr, bereits in vielen Gremien Mitglied zu sein. Bevorzugt wurden nun Personen, die weniger gut vernetzt waren. Das zeigt sich zum Beispiel an den neuen Regeln einiger Unternehmen, die eine Teilnahme an mehr als sechs Aufsichtsgremien ausschlossen. Vernetzungsvirtuosen galten als „overboarded“ und wurden aussortiert. Das von ihnen über lange Zeit zusammengehaltene Netzwerk ist Geschichte - und damit, resümieren die Forscher, auch eine „corporate elite“, die auf der Basis einer politisch moderaten Einstellung Einfluss auf die amerikanische Politik ausüben konnte.

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